2014年08月15日

信賞必罰による管理とは?

信賞必罰による管理とは?
(2014年8月15日) 品質管理研究所

アジアの新興企業では、工場の生産数出来高によって、ご褒美として給与をUPするような仕組みに加え、規定のルールを守らないなど問題がある作業者には、罰金などによって賞罰を与える企業も少なくありません。

日本のものづくり企業のように、長い間同じ会社にずっと勤めるような環境ではあまり見られない仕組みかもしれません。

信賞必罰

このような信賞必罰の仕組みは、人材の流動性が高い状態の中で、作業者のやる気を引き出し、ルールを守ること徹底できるしくみのように見えてしまいますが、一方で、生産出来高の評価は、生産品質を疎かにしかねないこと、罰金による罰則は、ミスが発生したとき、自らの失敗を隠す風土を醸成してしまうデメリットがあることも、理解しておかなければなりません。

報償対象となる生産数量のUPは、品質の高い製品を維持することが大前提となるものであり、生産優先の雰囲気は、工程不良、市場不良を生みだし、見逃すことにつながりかねません。ものづくりにおいて、品質を維持するためには、適切な作業速度(時間)を確保した上で生産・検査を行うことが必要であり、生産効率のUPではなく、生産品質低下につながるリスクをはらんでいることを理解しておく必要があります。

また、罰金による罰則は、もし、罰則があるということがわかっていたら、自らの原因で品質問題を起こしたことに作業者さんが気づいたときに、自ら進んで、確実に責任者や上長に相談することができるでしょうか。もし、自らのミスを伝えると大きな罰金などの罰則の可能性があるような状況で、生産後、作業当事者しか不具合とわからない不良品をつくってしまったとしたら、勇気を持って、自らのミスを進んで報告できるでしょうか。

本来、工程内で発見された不良品は、次の不具合を防止するための宝です。市場での不具合防止ができるのであれば、企業にとっての大きなプラスなはずです。間違いや不良があれば、その場で工程を改善し、次の不良をうまないように前向きに対策をすることがなにより大切なことです。間違いを正直に言えないような風土では、良いものづくりはできませんので、経営者自らが問題をオープンにして解決する風土づくりを日頃から徹底することがなければ、問題に見えない蓋をして、あとから大きな問題になってしまってから気づくことになるでしょう。

そして、一人の作業者のミスによる不具合を作業者の報告に依存するだけでなく、確実に第三者がチェックできるような工程管理体制を構築することも、リスクを回避するために重要なことです。

特に中国では、人材の流動性が高く、作業者さんも、容易に次の会社へと転職できる環境があるため、日本では考えられないほどの離職や入れ替わりの変化があるのも事実です。よかれと思って実施されている信賞必罰の仕組みの弊害により、品質問題が増えないように、また、品質問題が見えなくならないように注意しなければなりません。

問題が発生したときに、担当していた作業者自身に罰則をあたえても、本質的な品質問題は、解決しません。組織で、同じ問題を2度くりかえし、再発不良とならないために何ができるかそれを考えることが企業の成長につながるのではないでしょうか。

国が違えば、環境も違い、歴史も違い、教育も違います。日本人が当然と思っていることも、海外では非常識となることもあるでしょう。自国であたりまえのことは、当然ではないことをお互いに理解して、日本のものづくりの良い点を伝え、グローバルなものづくりを成功させていきたいものです。

<中国の飲食店での規律ある屋外朝礼の様子>
中国飲食店朝礼

海外で海外の仲間たちと一緒に日々仕事をしていると、その働く姿勢から、日本人の仕事に対する姿勢そのものを肌で感じ取ってもらえることが多いものです。工場を歩いていると、現場のリーダーさん達が、いつも興味を持って後ろについてきてくれ、次第に大名行列のように人数がふえていきます。何か言葉で伝えるよりも、働く姿勢が国を越えて伝わり、新たな気づきにつながってくれることは、うれしいものです。

新たな国で仕事をするときは、その国や企業の良い点をひとつでも多く学び、お互いに成長することができれば、これほどうれしいことはありませんね。

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2014年06月01日

工程リーダーの「準備力」とは?

工程リーダーの「準備力」とは?
(2014年6月1日)品質管理研究所


「準備」は、よい仕事をするための、あらゆる仕事の基本です。

準備力と品質

ものづくりの製造品質を維持するための「準備」は、
製造現場の工程で活躍する工程リーダー(組長さん/班長さん)の担う役割が大きいものです。

工程リーダーは、現場の品質を管理するために、
どれだけ、メンバーの仕事の「準備」状況をサポートし、チェックできているでしょうか。


安定した品質の製品を生み出すためには、むずかしいことを考えるわけではなく、
基本に忠実に、いつも、4M1Eを良い状態に整えておくことが製造品質の基礎となります。

※4M1Eとは、Man/Machine/Material/Method/Environment 5つの大切な視点ですね。

特に、人員の入れ替わりの多い海外の新興企業さんにおいては、
昇格した工程リーダーは、作業には詳しいものの、現場作業者の意識のままで、
現場のリーダーとしての自覚や教育が不足している場合も多いものです。

グローバルに活躍する多くの企業が、共通の課題としてかかえている

海外部材取引先さんや海外自社工場の製造品質不良の悩みは、
この現場の工程リーダーの「準備力」に大きく依存しているのではないでしょうか。



今回は、工程リーダーがチェックすべき4M1Eの「準備」項目について考えてみましょう。

下記の項目をチェックすることは、製造のばらつきをおさえ、
現場で想定されるさまざまな品質問題を未然に防ぐためのポイントになります。


<Environment 環境>
・設備周りの汚れの清掃、周囲の整理整頓
・設備の作業台のがたつき、作業場の破損・摩耗等の確認
・ライトのきれによる作業照度、検査照度不足確認
・温度・湿度環境の実測データ確認
・設備の安全動作・アラームの確認、安全注意喚起

<Man ひと>
・交代時の前班からの引き継ぎ内容の現場確認
・作業者さんの欠員、体調変化、様子の確認
・作業者さんの身なり確認(作業着、防止、手袋、安全靴の着用、装飾品などの禁止)
・飲食・飲料の禁止、音楽や携帯電話の禁止
・新人作業者さんの確認と現場での教育
・直近の市場品質不良・工程品質不良・部材不良の注意喚起

<Machine 設備>
・製品に適合した設備レシピの設定内容の確認
・設備設定値と実測値の確認、設備基準範囲内、ばらつき確認
・設備から異音、異常な匂い、水・オイル漏れ、煙・発熱の確認
・設備摩耗品の交換、設備オイルの補給、流量・圧力等の管理値の確認・微調整
・直近の設備異常・設備停止や不良品確認(設備異常・設備修理記録・不良記録の確認)

<Material もの>
・作業手袋の交換、不良品管理テープ、清掃用具など工程備品の準備
・検査測定設備の始業時の校正・日常点検の実施と記録
・ゴミ箱や不良品置き場の現物確認による傾向不良や変化の確認
・混入の恐れのある不必要なものや用具の除去
・生産に使用する指定部材の材料の製品銘柄・機種・ロット・数量の確認と記録

<Method 方法>
・製品機種、生産目標・歩留の計画・実績・進捗の確認
・工程検査の特性項目の管理図・実測値による変動状況の確認
・点検後、開始時の工程動作確認、製品出来栄え確認
・製造開始後の製品の出来栄え状態の監視
・休憩前後、停止前後の変化点での製品・設備状態の確認

このような項目の多くは、5S/設備/工程点検チェックシートなどにおとしこみ、
日常点検として実施することができますが、作業者さんに点検をまかせるだけではなく、
現場の工程リーダーが責任をもって、実施状況を確認することが大切です。

現場の工程リーダーが、どこまできちんと確認できているか、
1週間だけでも毎日現場でいっしょに確認してみるとさまざまなことが見えてくるものです。

どのような管理実態であるか、どこに問題点があるか、肌身で体感できるはずです。


準備力と品質

確認した中で、不足の内容を現場で直接工程リーダーに教育して、
同じ目線で品質を維持できるメンバーを育成していくことが大切になります。

そして、現場のリーダーは、次の現場のリーダーを日々の仕事の中で
育成していくことが本当の意味での「準備」になるのではないでしょうか。

現場の工程リーダーのあるべき役割について、
今後のみなさんの品質改善のヒントになれば、うれしく思います。



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2014年04月07日

OEMプロジェクトの成功と経営者の役割とは?

OEMプロジェクトの成功と経営者の役割とは?
(2014年4月7日)品質管理研究所

新規の取引先と新しいOEMの仕事に取り組む場合、さまざまな問題や課題がつきものです。

経営者とODM.jpg

今回は、OEMプロジェクトを成功させるための経営者の役割について考えてみましょう。

特に海外新興企業との取引では、仕事への考え方や習慣の違いも重なり、
思うように仕事が進まないことを経験されている方も多いのではないでしょうか。

・「結果がよければすべてよし」、プロセス品質の重要性に気づいていない企業、
・仕事の「期日を守ることの重要性」を認識してないまま、マイペースでしごとをしている企業、
・できなければ、すぐにあきらめて「基準を緩くしよう」と安易に考えてしまう企業、
・問題が解決しなければ、「設備や材料を理由」にして、考えることをあきらめてしまう企業 など

どのようにして改善すればよいかを考えると、仕事の楽しみは増すばかりです・・・。

このような会社の考えは、経営者の考え方と指導によるところが大きいのではないでしょうか。
これまでどのような経営理念や考えをもって、社員と接し、歩んで成長してきたのでしょうか。
経営者と目を見てはなし、これまで成長してきた会社の社歴を理解し、
ものづくりの製造現場をみわたせば、その一端を垣間見ることができます。



(1)経営者の姿勢
OEMの新規取引をおこなう上では、会社のものづくりに対する考え方、品質思想の違いがさまざまな問題をひきおこします。そこで、現状をふまえ、今後、経営者みずからが、どのような考えや展望を持って取り組み、改善する姿勢があるか、変わることができるかということが大切ではないでしょうか。

経営者の姿勢.jpg

たとえ、現時点で実力が多少おとっていたとしても、よりよい方向に前向きに改善していくトップの熱意と前向きな姿勢があるかどうか。お互いに学び、素直に改善していく力をもっていれば、不足する実力を補う改善と成長ができるものです。

だれしもはじめは、足りないもの。人も、企業も、成長していくことができます。足りないものをいかに補って、成長していくか、その余地がどれだけのこされているでしょうか。経営トップの熱意と改善の姿勢は、プロジェクトの成功に大きくかかわるものであり、お互いにとってかかせないものではないでしょうか。


(2)プロジェクトチームの結成
OEMによる生産の場合、経営者が中心となって、顧客の要望にこたえられるように、プロジェクトリーダーを選任して、組織づくりをおこないます。各部門から、主要なメンバーを集め、プロジェクトチームを発足し、プロジェクトリーダーが社内メンバーと連携して、プロジェクトを推進していくことになります。

プロジェクトリーダーは、高い木の上から周囲を見渡すように、プロジェクトの進捗状況をタイムリーに把握し、計画から遅れがある問題をみつけ、社内で共有し、その問題解決のための方策とフォローをしていきます。

取引契約の締結、顧客要求事項の理解と対応、仕様の締結、使用部材の調達・取引先との契約、工程設備の新規導入・評価、試作、信頼性試験による評価・検証、工場監査、出荷、市場対応などさまざまなイベントがあります。

どんな目的のために、いつまでに、だれが、なにを実施するか、その進捗管理とフォローアップは大切な仕事です。プロジェクトリーダーは、社内で問題解決の実務ができるキーマンへ適切な連絡を行い、メンバーの力を最大限に発揮できるように連携していくことが求められます。海外のお客様との取引の場合には、不足する言葉の壁を補うために多言語を話せるメンバーをいれることも必要な場合もあります。技術や品質の課題だけでなく、さまざまな問題に目を向け、スムーズに仕事をすすめられるような環境をつくることが求められます。

そんなプロジェクトリーダーの任命者である経営者もまた、そのプロジェクトの進捗状況について、厳しい目を光らせ、プロジェクトの成功のために必要な大きな設備投資の意思決定、プロジェクト組織の再編制、トップダウンでの関連部門への協力支援などの要請なども実施していきます。


(3) 悪い情報ほど歓迎を!
プロジェクトは、新しいチャレンジであり、成功ばかりではありません。失敗は、つきものです。問題である悪い情報は、現場で発生しますが、経営者の耳に届くまでには時間がかかりやすいものです。早い段階での大きな問題ほど、歓迎すべき情報ですが、問題が残ったままで、時間が経過すれば、あとでより大きな問題になりかねません。経営者自ら、悪い情報をどのように入手する工夫や仕組みができているでしょうか。

経営者が問題の報告をきいて、怒るような態度をとってしまうと、組織の中でおおやけに、問題をいいにくい雰囲気ができてしまいます。問題そのものは、しかるべき対象ではなく、解決する対象です。問題をすぐに報告しないで、そのままにしていることこそ、しかるべき対象なのです。社員が問題を報告しやすい雰囲気をつくることが、あらゆる問題解決のはじまりではないでしょうか。

経営者とOEMプロジェクト.jpg

日頃から、工場の現場をまわり、ものづくりに汗を流す社員に声をかけ、直接さまざまな意見交換をしている経営者もいます。経営者自ら、顧客と一緒に現場を周り、直接顧客からの要望や課題を聞き入れようと時間を作り、努力する経営者もいます。現地現物に立ち返るものづくりの基本に忠実な経営者は、製造現場からの信頼も厚く、あたたかい存在感がどことなく漂っているのを感じます。


(4)プロジェクトの問題への柔軟な対応
プロジェクトの成功のために、プロジェクトリーダーが計画的に実務を推進することはもちろん、経営者がどれだけ問題をタイムリーに把握し、そのプロジェクトに対して、どれだけ意気込みをもってやっているかで、プロジェクト改善スピードも、組織としての対応も大きくかわってくるものです。

プロジェクトで大きな問題がある場合には、プロジェクトリーダーとメンバーとともに、緊急のミーティングを実施し、問題解決に迅速にあたることで、軌道修正をおこなうことも必要になります。経営者自らが、進捗状況に激を飛ばすことで、社員の動きが見違えることがあるのも事実です。

経営者は、問題改善の遅れに対して、緊急会議にとどまらず、社内でも力量のあるメンバーをプロジェクトに追加することで組織の補強もできます。人材の流動性が高い海外では、外部から、実績のあるメンバーを追加補強していくことも、プロジェクトを成功させるために必要な手段となる場合もあります。特別プロジェクトとして、参加するメンバーに特別報酬でこたえるような工夫をする場合もあり、さまざまな手段で社員のやる気を高めるなど、多くの企業で試行錯誤されているのではないでしょうか。


(5)共同作業の基礎作り
プロジェクトをはじめる時のキックオフミーティングでは、経営者が、プロジェクトメンバーを集めて、プロジェクトの意義を明確に説明し、顧客の前で一丸となって取り組む姿勢を示すことで、メンバーにとっても、顧客にとっても、より仕事をしやすくする環境を整えることができます。
長期間、海外企業の中に駐在して顧客企業が仕事をするような場合には、経営トップからプロジェクトメンバーの前で信認されることで、仕事を円滑にすすめる下地ができます。異なる組織に属するメンバーが協力して仕事をする上で、働きやすい環境をつくるために、経営者の一声は、大きな力を発揮するものです。ぜひ、大切なイベントとして、仕事始めには、実施しておきたいものです。


以上、今回は、OEMのプロジェクトで、経営者が担う重要な役割について、紹介いたしました。

取引を通じて、売上・収益をあげることももちろん大切ですが、良いものづくりの考え方を吸収し、社員を実践的に教育する機会として、プロジェクトをうまく活用している経営者も多いものです。このようなプロジェクトは、人を育てるための実践の場として、最高の教育の機会になるのではないでしょうか。

プロジェクトをうまくすすめるために、本来は、経営者が表舞台にでずとも、スムーズにすすめられればよいのですが、問題が多い場合、経営者の関わり方が重要となります。プロジェクトを成功させるために、経営者がどのような関わり方をすればよいのか、どのようなことで支援してもらいたいのか、改めて考えてみるきっかけになれば幸いです。


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posted by かおる at 07:55| Comment(0) | TrackBack(0) | グローバル品質