（2014年12月28日）品質管理研究所
大きな企業ほど、各部門が細分化されやすく、
部門独自のミッションを優先して、仕事をしがちです。
まずは、「1台のピアノを、２人で弾くこと」を想像してみてください。
2人それぞれが思うがまま、ピアノをひいてしまうとどうでしょうか。
せっかくのメロディも、台無しになってしまいますね。
2人が、いきをあわせて、ピアノを弾くことが、かかせません。
複数の部門で仕事をする企業の実務でも、同じことがいえるでしょう。
たとえば、購買部門が購入する部品の単価の低減に成功しても、
その部品により、次のようなことが起こるとどうでしょうか。
現場の生産性が低下し、生産数量ダウン・歩留り低下が発生、
設備・治具の追加投資によるコストアップ、
生産機種数増加による管理工数増加、
アフターサービス対応や在庫の増加、
そうれなれば、会社全体としての収益が低下してしまいます。
もちろん、将来、市場のお客様での品質不良が発生すれば、
一時的な収益もとたんにふきとんでしまうことでしょう。
一つの側面（部門）から見て正しいことも、
全体（会社）からみると効果があがっていないばかりでなく、
むしろ、全体（会社）の足かせにさえなっていることもあるものです。
これは、「部分最適化」の弊害であり、
「全体最適化」の視点をもって、仕事をすることが求められます。
「それはうちの部門のしごとではない」という言葉や雰囲気
あなたの身の回りで聞いたり、感じたりしたことはないでしょうか。
部門としての価値観で仕事をすれば、
部門間に「心の壁」を作ってしまいやすいものです。
部門が、分割されることで仕事の役割と責任が明確になり、
専門性が高まり、業務効率が上がることはよいことですが、
いっぽうで、業務のつながりを妨げてしまい、
最終的に悪い結果に結びつくものであってはなりませんね。
業務で細分化された部門の意思決定と仕事の進め方が、
全体として本当に価値あるものであるか、
仕事の中でいまいちど考えていきたいものです。
あなたの仕事の周りでは、仲間と奏でるピアノのように、
息のあった良いメロディがいつも漂っているでしょうか。
その心地よいメロディにひきこまれる仲間も増やしていきたいものです。
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