2013年03月11日

P管理図とは?

P管理図とは?
(2013年3月11日)品質管理研究所

ものづくりの現場で品質を管理するための重要な指標として、「不良率」があります。

たくさんの製品の中でのごくわずかな違いを生みだす
変動要因を理解することが、安定した品質をうみだすことにつながります。

P管理図と品質不良


今回は、不良率を統計的に管理するための実務手法『P管理図の活用方法』について、
無料でダウンロードできるエクセルフォーマットと共にご紹介します。


______________________________


(1)P管理図とは?
(2)P管理図の計算とは?
(3)P管理図の計算上の注意ポイント
(4)P管理図の導入障壁とは?
(5)P管理図の活用手順
  @不良情報の収集
  A不良情報の集計
  B目標不良率の導入
  C品質不良グラフの現場での掲示
  D管理限界線の活用
  EP管理図による改善の実施
(6)P管理図の活用のコツ
  @不良モード別に層別してデータを取得
  A工程別に層別してデータを取得
  Bリアルタイムでデータを活用
  C生産数と不良率の関係性に注意

______________________________



(1)P管理図とは?
P管理図(ぴーかんりず)は、QC7つ道具のひとつとして、品質管理業務の中で、
実践的に活用されている「不良率(%)」を指標とする統計的品質管理手法です。


熟練の品質管理者は、P管理図を、親しみをもって「ぴーかん」とよんでいます。
P管理図のPは、Proportion(比率や割合)の頭文字のPに由来しているようですね。

まずは、P管理図のイメージをつかんでみましょう。


■ P管理図のEXCELフォーマット

これから紹介するP管理図は、こちらです!

P管理図エクセルフォーマット

■ P管理図のフォーマットのダウンロードはこちらからどうぞ!

ひらめきP管理図(エクセルフォーマット)

ひらめきP管理図(PDFフォーマット) (閲覧参考用にどうぞ!)


EXCELの黄色のセルの部分に不良数、生産数、不良項目などの簡単な設定をするだけで、P管理図を活用できるようにしていますので、P管理図の作り方の参考になれば、幸いです!

もともと、管理図は、製品の要求仕様にある寸法などの特性値を満たしているかどうか、単なる結果に満足することなく、製品をうみだす工程での変動や異常に対して、その原因となる問題点を取り除き、品質を安定させるために活用するものです。

さまざまな数値を管理するための管理図の中で、特に不良率に着目した管理図が、P管理図です。
実践的に活用できる品質改善にかかせないツールですので、ぜひ実務で活用してみてください。


(2)P管理図の計算とは?
市場のお客様での品質不良をへらすためには、その前提となる
購入材料の不良と工程内で発生する不良が、実際に生産した量に対して、
どのくらい発生しているのか、不良率として把握することが求められます。

P管理図の管理対象となる不良率は、ご存知の通り、
下記の非常に簡単な計算式で求められます。


■ 不良率(%)=不良数(個)/生産数(個)×100

P管理図では、この不良率を時系列に並べて、
管理限界線という基準線をひいて、傾向的な変化をとらえていきます。


もし、基準がなければ、ひとによって、変化のとらえかたはことなり、
対応の基点にも、ばらつきが生じます。

何を変化ととらえるか、客観的な基準となる管理限界線をもちいることによって、
客観性のある判断にもとづく、アクションのきっかけを明確にできます。

P管理図のつくり方


P管理図のグラフで表現される管理限界線は、中央のCLを境にして、UCL、LCLの2つがあります。

@CLは、Center Lineで、不良率の平均値(pバー)になります。
      ※「pバー」を以降、「p」と記載します。
AUCLは、Upper Control Limitは、上方管理限界線となります。
BLCLは、Lower Control Limitは、下方管理限界線となります。


具体的には、下記の算術式より、
統計的なばらつきの尺度である3シグマに相当する管理限界線をもとめます。

pを過去一定期間の平均不良率、
nを1日の生産数(検査数)として、

CL=p 
UCL=p+3×(p(1−p)/n)^(1/2)
LCL=p−3×(p(1−p)/n)^(1/2)


管理限界線が算出することができます。 ※^(1/2)は、√「ルート」をあらわしています。

なお、P管理図の管理限界線の計算は、EXCELフォーマット内の数式で、
自動で計算していますので、ぜひ、あわせて、ご確認ください。



(3)P管理図の計算上の注意ポイント
上記の計算式において、1日の生産数 n が変動している場合、
毎日都度計算をおこなうと、管理限界線UCLやLCLの式の中のnが変化し、
管理する側の限界線が、グラフ上で都度うごくことになるため、注意が必要です。

品質関連の参考書籍などでは、
変動した管理限界線を活用している例もみられますが、
基準の変化がともなう使用方法は、実務上おすすめできる方法ではありません。


そこで、CL、UCL、LCLを求める際には、過去の平均的な1日あたりの生産数を n とする簡易的な方法をここでは活用しています。

管理限界線が、不良率のようにふらふら変動するグラフでは、
基準を管理しているのか、管理されているのか良くわからなくなります。

管理基準は、品質が安定している過去のデータから作成し、
例えば、前月度の1日の平均生産数をもとにnを算出して、
基準として設定するのもよいでしょう。

P管理図のポイント

さらに、生産数nの大幅な増減がある場合や、
品質の改善状況とともに不良率が変化している場合などのタイミングで
適宜管理限界線の基準を更新していくようにするのがおすすめです。


今回、紹介しているEXCELのフォーマットでは、
前月度のデータ(過去のデータ)をもとに管理限界線を設定するフォーマットにしていますので、
最初の一月目は、基礎となるデータを取得して、管理基準を設定し、
2ヶ月目からP管理図として、活用していただくことを想定しています。


(4)P管理図の導入障壁とは?
P管理図で扱われる不良率は、割り算だけの簡単な計算のため簡単ですが、
管理限界線のUCLやLCLなどの数値計算となると、
ばらつきを含む計算でむずかしそうに感じてしまいがちです。


現場で忙しいうえに、細かな計算までしていられない、
細かな計算をするくらいであれば、グラフの傾向からざっくり判断して
改善対応を迅速にすればよいと思っている方が、実際には、多いのではないでしょうか。

統計的品質管理の導入の難しさは、このような計算の煩雑さにも課題があります。

■ 自転車と補助輪
はじめて、こどもたちが、補助輪なしの自転車にのるとき、どのようなことをするでしょうか。

補助輪をつけた状態で、のりなれた自転車から、
ひとつずつ補助輪をはずして、
2輪の自転車にのれるようになっていくのではないでしょうか。


統計的品質管理という難しそうなことにはじめて取り組む場合、
自転車にうまくのるためのプロセスと同じで、
段階的に取り組んで、成長をうながしていくことは大切なことです。

P管理図の活用


自転車にのる楽しみを味わった上で、補助輪をはずすことも大切です。

管理限界線を用いた管理に移行する必要性を認識し、
徐々になれていけるように時間をかけて教育することが、
統計的品質管理の実務への活用においては、大切なことではないでしょうか。

品質管理手法の座学教育では、
統計的な品質管理によるメリットが一方的に説明されるものの、
実務上の有効性や必要性、簡便性が感じとりにくければ、
現場でいくら統計的手法を導入しようとしても、なかなか定着しません。


本質的な意味や必要性が十分理解されるように、
あわてず、いそがず、段階的な導入をすることも検討したいものです。


(5)P管理図の活用手順
具体的にどのように段階的にP管理図を活用していけばよいでしょうか。

P管理図を導入するにあたって、企業の不良に対する管理レベルに応じて、
6段階的のステップで取り組んでみてはいかがでしょうか。


@不良情報の収集
製造工程中での不良率をすいあげる仕組みとして、チェックシートに記入して、
定期的に情報をすいあげる仕組みが構築されているでしょうか。

十分に不良率が把握されていない現場では、まずは、
この情報収集の仕組みを構築することからスタートしなければなりません。


A不良情報の集計
不良の情報はタイムリーにまとめて、次の不良の防止に役立てることが必要です。

不良の情報を集計して、現状の品質実績がどのような実態であるのか集計して、
見えるようにすることが求められます。

集計したデータはあるものの、十分に生かされていない企業が非常に多いものです。
不良の情報は宝の山です。


B目標不良率の導入
不良の情報とともに品質目標を設定し、改善目標を明確にして、
リーダーはもとより、現場ではたらく全てのメンバーに伝えることが必要です。

P管理図の活用

今回紹介しているP管理図のフォーマットには、品質目標も設定して、
グラフに反映していますが、通常のP管理図では品質目標ははいっていません。


P管理図の管理限界線を活用する前に、品質目標達成の手段として、
品質目標となる不良率を設定して、改善に役立てることも大切です。


目標を達成できた場合は、次の新たな高い目標を設定します。
逆に、目標が達成できなかった場合には、どのような品質問題が発生していて、
達成できなかったのか、どのようなアクションを次に講じるのか、
改善の基本PDCAのサイクルをまわして、改善していくことが必要です。

このような改善進捗状況をフォローアップしていくためには、

経営者の参画する品質会議を定期的に行ない、
品質問題が、経営上の重要な課題であることを徹底し、

朝礼のリーダーミーティングや現場の交代時のミーティングでは、
横のつながりを通じて、大切な情報を共有することがかかせません。



C品質不良グラフの現場での掲示
品質不良率を常に意識できるように、各工程で白紙のP管理図を掲示しましょう。

管理図の中に設定した目標不良率で、改善状況を見えるようにします。
不良率を現場で共有して、改善の意識を高めることが大切です。

不良率が見える化されて、工程品質の重要性が認識されれば、
管理限界線をいれて、管理することの意味も理解できるようになるでしょう。
また、管理限界線をいれずとも、その不良の発生の変化に注目する意志が高まれば、
わずかな不良の発生に対しても、すぐに現場での改善の必要性に気づくはずです。

品質管理に力をいれている企業の多くで、かならずといってよいほど、

休憩室や現場への通路に最新の不良率の推移が掲示されており、
改善取り組みが紹介され、品質意識を高めるための工夫がされています。


P管理図の掲示


D管理限界線の活用
不良率のグラフが社内に定着すれば、P管理図の役割である
統計的な変化を示す管理限界線の活用がより実務的になるでしょう。

管理限界線を活用して、品質不良を引き起こす変動要因を改善するためには、
管理限界線からはずれたときだけでなく、不良の傾向性にも着目して、
変化に対して、先手で対応することが求められます。


今回提供しているP管理図には、不良の原因追究がしやすいように、
不良項目別の不良発生数も記録できるようにしています。

どんな不良が発生しているかもしっかり数値に残しておくことで、
効率的な改善につなげることも大切です。


EP管理図による改善の実施
P管理図は、いったんつくると、満足してしまいがちです。

P管理図を作成した後に管理図として活用し、問題が確認されたときに、
具体的にどのような対応を実施するかということが、最も大切なポイントです。


P管理図のEXCELフォーマットには、具体的な改善対応策、対策担当者、日付をいれて、
改善アクションを明確にできるようにしています。

いつどのような対応を講じて効果があったのかが、一目でわかるように活用しましょう。


(6)P管理図の活用のコツ
@不良モード別に層別してデータを取得

ただ、単にひとつの製品の不良率をざっくりと把握するだけでなく、
どのような不良が多く発生しているのか、不良項目別の集計をできるような
チェックシートを現場に用意しておくことが事前の準備として大切なことです。


細かく分析できるデータを取得することで、
品質問題の原因とその対策をより明確にすることができます。


A工程別に層別してデータを取得
ひとつの製品の不良率を詳細に分析するためには、
どこの工程でどれだけ加工して、どれだけ不良が発生したのか、
工程ごとの不良データを集計することが求められます。


だれが、不良を発見したかという履歴も記載しておくことで、
後々の原因調査にも役立てることができます。

さらに、不良の発生状況や問題の原因など、
その場で感じた作業者のコメントなども原因究明と対策にはかかせません。


Bリアルタイムでデータを活用
不良のデータは、現場でリアルタイムに取得して、活用することが大切です。
多くの企業では、管理図を現場ではなく、現場からはなれた居室で時間が経過した後に、
報告書としての役割をかねて、作成されて使用されている場合も多いものです。

時間が経てば、傾向的に発生している品質不良も手遅れとなりやすいため、
問題の発生を最小限にくいとめるために、生きたデータをもとにすぐに改善する
即時性を重視することが、管理図運用の大切なポイントとなります。


現場でパソコンを置いて、タイムリーな情報を入力して、
社内のイントラネットシステムで共有すること、

現場に管理図を設備の前に掲示して、
担当者が打点しながら管理していくこともおすすめの方法です。


C生産数と不良率の関係性に注意
P管理図では、不良率をみるときに、生産数に大きな違いがないことを確認することも大切です。

生産数が極端に少ない日に、不良が発生すれば、
不良率は大きな変動をしやすくなるため、数値の取り方によって、
まどわされないように注意することが必要になります。


何が変動か、単に数値やグラフに惑わされずに現場に足を運ぶ基本を忘れなければ、
P管理図は生きた品質管理ツールとしてつかいこなせるはずです!



以上、今回は、QC7つ道具の『P管理図』についてご紹介しました。

P管理図フォーマットをうまくカスタマイズして、
実務にあわせて、ご活用いただければうれしく思います。


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posted by かおる at 21:02| Comment(8) | TrackBack(0) | 管理図

2013年03月09日

気づきとは何か?

気づきとは何か? − 品質管理研究所 −


今日、一日の中で、新たな気づきがあったでしょうか。

今回は、品質改善のためにもかかすことのできない
『気づき』について、考えてみましょう。


気づきと品質改善

_______________________

(1)「気づき」とは何か?
(2)気づきと問題意識
(3)気づきと比較
(4)五感で気づく
(5)製造現場の気づき『3ム』
(6)組織の気づき
(7)見えないことへの気づき
(8)しくみで生みだす気づき
(9)他分野からの気づき

_______________________



(1)「気づき」とは何か?

「気づき “Awareness”」とは、問題や課題を発見し、成長する原動力です。

ものづくりの現場では、製造工程の変化に気づき、

市場での問題を未然に防ぐために
日常的に工程パトロールを実施して、品質の維持向上に励んでいます。

『気づき』には、ひとによる感度の違いがあります。

ちいさな出来事から、あたらしいことに、気づけるひともいれば、
大きな出来事であっても、なにも、気づけないひともいます。


そして、あたかも、相手がみずから気づいたかのように、
相手に気づかせることが上手なひと(優れたリーダー)もいます。


ある出来事に遭遇しても、ひとの感じ方は、千差万別です。
このような気づきのばらつきは、品質問題の把握と改善に影響する大切なポイントです。

(2)気づきと問題意識
日本の学校では、問題のとき方をたくさん習いますが、
問題が何かをみつける「気づき」の訓練は、あまりしていないのではないでしょうか。

気づきと品質改善


世の中の仕事の多くは、与えられた問題をいかに解くかということよりも、
まず、なにが、問題であるかを自らで見つけることが求められます。


見誤った問題をといて、その問題の正しい答えを出しても、
本質的な問題の解決にはなりません。

何が正しい問題であるかということにいかに気づくかが、
仕事で発生する問題解決において、非常に大切なことです。


さらに、学校のテストの時のように
問題をひとりでとけない場合でも困ることはすくないでしょう。

三現主義で、現場で現物をみて現実を把握して、
問題をとく力のある仲間をまきこみながら考え抜けば、
問題を解決していくことができます。


仲間は、会社の同僚や他部門など、会社の中にいるかもしれませんし、
会社の外の取引先さんやお客さんかもしれません。

学校のルールと社会のルールの違いに気づくことは、世の中の問題を解く上で大切なことです。


(3)気づきと比較
気づきは、さまざまなものをみて、興味をもち、比較することからうまれることが多いものです
無意識に下記の3つの経験・知恵・知識と比較をおこなっているのではないでしょうか。

@自分が過去体験した経験との比較
A先人や仲間や組織の知恵との比較
B書籍などから得られる知識との比較


ただし、経験や知識や知恵がなければ、気づきがえられないかといえば、もちろん違います。

初めての経験であっても、活用できる気づきの視点を以下にご紹介します。

@自然に学ぶ
自然に存在し、モノを構成する分子構造といった秩序だった並びや規則性、自然の重力など、
普遍的な自然界の法則と比べて、違和感がある問題は、気づくきっかけとなります。

日頃から、自然に親しみ、肌で感じていれば、
人間が作り出したものに対しても、たくさんの気づきを与えてくれるでしょう。

自然界の氷の美しい結晶が、規則性や秩序をもっているように、
工場の製造現場でも、規則や秩序といった一定のルールの中で美しい状態が保たれています。


気づきと品質改善

自然界の法則は、ものづくりの気づきにつながる要素を含んでおり、
私たちをかげながら応援してくれる「ものづくりの先生」といえるのではないでしょうか。

A優れたものに学ぶ
長年、歴史の中ではぐくまれてきた建築物や技法など、
美しく存在し続けているような品質の高い構造や手法を頻繁にみていると、
工場に潜む問題の対象を目の前にしたとき、違和感を覚えることでしょう。

工場ばかりで気をはりつめるのではなく、休日、リラックスしながら、
美術館や伝統工芸、海外の建築物などにふれ、

品質・品位の高いものから、刺激をうけていれば、
優れたものとの違いから、問題に対する気づきがうまれるでしょう。

B新しいものに学ぶ
新人さんが企業に入社すると、いままでとは全く異なる環境で、さまざまな気づきがあります。

長年はたらいていて、現状の姿が当たり前のようになっている社員さんには、
なにひとつかわらない日常の現場でも、新人さんにとっては、大きな変化と気づきの場となります。

何も知らない新人さんの強みは、先入観なく、
ありのままに、現状を見ることができる力をもっていることです。

経験や知識がないからこそ、ありのままに感じた気づきを現場に与え、
刺激と変化をもたらすことができます。

組織には、そのような新しいものを大切にして、
新人さんが意見を自由にいえるような環境、そのことばを真摯にうけとめ、
素直に学び、常に変わろうとする姿勢をもち続けたいものです。


また、自社の工場ではたらくメンバーに気づきをあたえるために、
管理がしっかりした取引先さんや好意のあるお客さんの工場を訪問させていただき、
工場での管理方法を肌で感じ取り、気づきをあたえる機会をつくることも大切なことです。

日本の中小企業の中では、ものづくりの地域の団体の持ち回りで、
現場の工場へ訪問して、お互いの工場をみて、
良いところや悪いところなどを見て刺激しあうような活動を実施している場合もあります。

中国では、人材を企業間で一定期間トレードして、交流するような取り組みを積極的に行ない、
技術や品質にとどまらず、良好な関係を構築するなど、さまざまな工夫がされています。


(4)五感で気づく
気づきは、人間の五感で感じて、心が動き、考えることから、うまれます。

工場の製造現場を歩いて、五感をはたらかせれば、
さまざまな変化に気づくことでしょう。

<五感>
聴覚−機械から聞こえてくるガタガタという異音 
嗅覚−オイルがもれたような独特のにおい
触覚−手のひらに付くほどのほこりがのった機械
視覚−雨漏りする恐れのある天井からもれる外の光
味覚−食品のわずかな味の違い

優れた工場では、このような工場でのわずかな変化に対して、
だれもが気がづけるように、異音やにおいをはじめとする問題点を
設備の日常点検チェックシートや工程パトロールのチェック項目におとしこんでいます。

作業者や工程パトロール者のチェックの力量によらず、
もれなくチェックすることができるように気づきのポイントを
仕組みとして、確認できるように運用する仕組みづくりも大切です。

そして、五感をはたらかして、問題に気づくだけでも十分ではありません。

その後にしなければならないことは、改善のアクションです。
気づいても何もしなければ、品質改善にはつながりません。


問題に気づき、次の行動をとって、問題を改善したことを最後まで、
フォローアップしていくことも、欠かせないことです。
現場のリーダーは、作業者が取り組んだ改善を自分の目で確認し、
不足していることがあれば、サポートすることも大切な役割のひとつです。


(5)製造現場の気づき 『3ム』
製造現場では、むり、むだ、むらの『3ム』に着眼すれば、気づきも多くなります。

むりをして、しごとに疲れたり、むだな作業で、余計な手間がかかったり、
むらがあり、見た目が美しくない状態が、現場にあふれていないでしょうか。

このような「むり、むだ、むら」の3ムは、品質改善の種となります。

逆に、3ムがない状態は、現場での理想的な状態になりますので、
下記のように比較して、考えるとわかりやすいでしょう。

@むりせず、らくに、
Aむだなく、効率的に、
Bむらなく、美しく


私たちは、日頃の生活で、このような感覚的によいと感じ取れることは、
製造現場でも、よい改善取り組みとなる場合が多いものです。

気づきと品質改善


(6)組織の気づき自らで気づきをふやすだけでなく、
組織としての気づきをどのように増やしていけばよいでしょうか。

自分では、きづいていても、周りにはきづかれていないことを、

同じ失敗を繰り返さないために、
組織の知識・知恵として、タイムリーに反映できているでしょうか。

気づきと品質改善

製造現場で、気づかせることが上手なひとは、質問が上手なひとです。

自分が知っていることであっても、
あえて、現場のメンバーに声をかけ、聞くことを大切にしています。

優れたひとは、あえて、自分で答えをだすことをさけて、
相手に質問をして、答えを考えてもらう中で、大切な「気づき」を共有しています。


質問された仲間は、自らの問題として、
なぜ、そうなるのか?なぜ?なぜ?という原因追究の中で、
疑問が、興味にかわり、さまざまなことに気づいてくれるでしょう。

組織での気づきを増やすためには、会社の経営状況や、
自分が企業の会社の中でどのような役割を果たしているのかということを
しっかりと理解してもらうことが大切です。

現場の作業者に気づく力を醸成する前提として、
どれだけ会社の大切な情報を共有して、一丸となって取り組めているでしょうか。

気づくことの重要性を伝える前に、
きちんと伝えるべきことが現場に伝えられているかを確認することもわすれてはなりません。



(7)見えないことへの気づき
現場の製品の不良など、問題は、見えているものばかりではありません。
見えていない問題を見つけ、みんなに気づかせることも大切です。

現場で見えていない組織の仕組みの問題、生産歩留りや工程別の不良率など、
見ようとしなければ、見えない問題を現場で「見える化」することができているでしょうか。

目に見えていない問題を見ようとする力、問題を顕在化する努力は、
将来おこる潜在的な大きな問題を予測し、先手、先手で解決する大きな仕事につながります。

現場の作業者さん、現場のリーダー、管理職、経営者と求められる責任が大きくなるにつれて
現場の見えない問題に対して、より大きな責任と自覚を持つことが求められます。


(8)しくみで生みだす気づき
現場にはさまざまな問題があります。
気づいた問題に対して、改善を行なうことが成長につながります。

小さな気づきからうまれた改善を吸い上げる仕組みとして、
「改善提案制度」を実施している企業が多くあります。

部門ごとに改善目標数を設定して競争したり、
改善件数で表彰したり、社長が参加する発表会をもうけたり、
表彰金を与えるなど社員のやる気を高める工夫をしている会社もあります。

改善による効果はもちろんのこと、
現場の問題点を常日頃から考える習慣をみにつけることに大きなメリットがあるといえるでしょう。


(9)他分野からの気づき
他分野での取り組みから、気づきのヒントが得られます。

@店頭販売での気づき
製品を販売する上では、店頭に製品をならべて、
よい商品であることを気づかせる展示や広告などさまざまな工夫がされています。

製造現場では、現場での製品の品質問題や機械のトラブルなど、
現場ですぐに気づけるように、どのような工夫がされているでしょうか。

気づきと品質改善

A飲食店のサービス
飲食店では、良いサービスを行なうために、店員さんが、お茶や冷水の補充、
お食事の追加注文、お勘定など、お客様の動作や視線に注目して、
すぐに反応できるように常にホール全体に注意をはらっています。

ものづくりの製造現場では、現場全体へだれが、このような配慮をこない、
ワーカーさんのお困りごとや製品の異常発生や傾向的な不良に気がつくことができているでしょうか。

生産工程を管轄する工程リーダーやライン長などが中心となって、
ワーカーが仕事をしやすく、品質問題を防止する気づきの体制が構築されているでしょうか。


他の分野では、日頃サービスを受ける立場で、当たり前におこなわれていることが、
自社の製造現場で当たり前のようにできているかを確認すると
おもわぬ気づきがえられるのではないでしょうか。



以上、今回は、品質改善につながる「気づき」についてご紹介しました。
気づく力のあるひとは、おもいやりをもって接することができる人が多いように感じます。

ひとも製品も、おもいやりのあるひとのいる環境ではぐくまれれば、
気づき力の高い人材が育ち、品質の高い製品がうみだされるのではないでしょうか。


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posted by かおる at 20:39| Comment(7) | TrackBack(0) | 品質思想

2013年03月04日

識別管理の基本?信号色管理!

識別管理の基本?信号色管理! - 品質管理研究所 -


ものづくりの現場では、あたらしく入ってきた社員のためにも
わかりやすい管理方法を統一ルールとして、教育することがかかせません。

赤色と不良品の関係

製造現場では、不良品の流出防止と品質改善へつなげるために、

不良品が発生した際に、良品と不良品を識別するための
色別管理(識別管理)を実施することが大切です。


不良の仕掛品や製品は、工場でどのように保管されているでしょうか。


<信号色による色別管理>
わたしたちの日常生活で活躍する識別機能をもった信号機を考えてみましょう。

識別管理と信号機

信号機は、交差点で事故が発生しないように
通行する自動車を一次的にとめて、ひとと乗り物の交通を整理する優れた仕組みです。

青はすすめ、黄は注意、赤はとまれ。
小さなこども達も理解している基本的な交通ルールです。


この信号色の意味は、一般によく理解されています。
ものづくりでも、この信号機の色の意味をうまく活用するのがおすすめです

不良品が発生した場合は、良品とまざって流出しないように
「とまれ」を意味する「赤い色」の付いた不良箱や不良品ラックに保管します。

不良品置き場の地面には赤く区画されたテープをはって、すぐに認識できるようにします。
もちろん、赤字で書いた不良品の表示ラベルも必要です。


また、検査中の製品や仕掛品などの場合、保留を意味する黄色を使用したり、
良品置き場には、青色を表示するなど、信号色の意味をうまく活用するのがおすすめです。


色別管理と品質管理


もし、不良と判断されても、識別されずに放置されていれば、
お昼ごはんの休憩やシフトチェンジなどの変化点で流出するリスクが高まります。

実際に実務でよく発生する品質問題の原因であるため、
色別管理は、注意が必要なポイントのひとつといえます。

このような色別管理は、単に現場のルールとするだけではなく、
社内の統一した識別管理ルールとして、

識別管理規定や是正処置規定などの社内規定に盛り込んで標準化し、ものづくりの基本として、
あらかじめ共通基礎教育として、製造現場に入る前の教育事項にしておきたいものです。

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posted by かおる at 07:00| Comment(4) | TrackBack(0) | 変化点管理

2013年03月03日

交通事故の対処に学ぶ品質不良対応

交通事故の対処に学ぶ品質不良対応
(2013年3月7日)品質管理研究所


生産工程での品質不良の対処と交通事故の対処は、良く似ています。

自動車同士の交通事故が発生した場合を考えてみましょう。
もし、自動車の交通事故がおきれば、どのような対応をすればよいでしょうか。


品質不良の改善対応


(1)救護優先と緊急連絡
事故がおきれば、第一に現場の負傷者の状況を把握して、救護を行います。
状況に応じて、救急車を呼んで、助けをもとめます。

製品の品質不良が発生すれば、生産ラインをとめて、
製品を救いだして、どのような症状でどのような手当てが必要かを見定め、
問題を最小限に抑えることが求められるでしょう。

問題が拡大する前に、現場の生産工程リーダーや
生産工程上で品質を管理するPQC(Process Quality Control)のメンバーに連絡をとって、
支援を要請し、迅速に問題を解決することも必要でしょう。


(2) 2次災害の防止
事故がおきた後、玉突き事故などの二次的な事故(不良品の併発)が発生する危険があるため、
交通の妨げにならない安全な場所(不良品置き場)に車両を移動させます。

自動車の速度の速い高速道路や交通量の多い交差点では、特に注意が必要ですね。

事故と品質対応

不良は、不良をよび、新たな不良を生み出すきっかけになるものです。
傾向的不良が継続的に発生することを防止するだけでなく、
新たな品質問題へ拡大しないように注意することが大切です。


(3) 現場を写真で記録
事故の発生状況や要因が定かではない場合、
現場の状況を「写真」で記録することもわすれてはなりません。

品質不良の改善対応

現場の不良品や設備の写真を撮影することは、
問題発生時の様子を客観的に記録に残して、品質問題の原因追究に役立ちます。
現場の問題の発生状況を記して、忘れないようにしておくことも大切です。


(4) 詳細情報の確認
事故になった相手の方のお名前や連絡先、自動車のナンバーなどの情報を確認します。

問題が発生した時間や工程、製品ロットNoなど、
品質問題が発生した対象製品のトレーサビリティ履歴を記録に残します。


(5) 目撃者への問題発生状況の確認
事故発生時の時間や発生状況を詳細に把握して、
近くに目撃者がいる場合は、いつでも話をきけるようにしておくことが求められます。

生産現場では、複数のメンバーが働いており、
不良発生時の前工程での製品の状況などを確認して、
問題の原因を追究できるようにすることが求められます。

自分の担当する工程で問題が発生する場合でも、
前工程での前処理の品質が、後工程の品質に影響している場合もあります。


また、購入している材料の品質不良や輸送不良など、
外部に依存した不良原因ももちろんあります。

発生原因のわかりにくい品質問題が発生している場合には、

ひとつの工程や作業(点)でとらえるのではなく、
生産ラインやサプライチェーン(線)で考えなおして、
前後の関係者に意見をきくことも大切にしておきたいポイントですね。



(6) 再発防止
事故が発生しやすい現場では、事故注意のカンバンや掲示で、
注意が喚起されていることもあるでしょう。

パトカーが、事故をひきおこす交通違反をとりしまっていることもあるでしょう。

品質問題を繰り返さないために、品質不良を改善する追加作業の標準化や
ワンポイントレッスンなどの注意事項を掲示
して、
問題が発生した当事者以外のワーカーさんにも注意を促して、
未然に同様の不良を再発することを防ぐことがもとめられます。

抜き打ちで品質部門が工程パトロールを実施して、
作業手順どおりの作業かを確認することもあるでしょう。

また、事前の保全予防で問題を引き起こす要因を取り除くこともできるでしょう。

事故と品質対応

シートベルトやエアバックのように、
問題が発生したときの影響を最小限に抑える努力もできるでしょう。

事故と品質対応


このように品質問題が発生したときに

いざというときのために、どのように対処ができるのか、
自体を予測して、対応をあらかじめ明確にしておくことが大切ですね。



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posted by かおる at 18:12| Comment(0) | TrackBack(0) | 品質不良

【監査の旅】中国唐山

【監査の旅】中国唐山
(2013年3月3日)品質管理研究所 


中国の工場改善のため、
2月下旬に10日ほど中国に滞在してきました。

今回は、上海を経由して、中国の国内空港を利用し、
新幹線での移動を含め、さまざまな場所にたちよりながら、
北京から2時間ほどの場所にある中国の唐山市を訪問してきました。

唐山(TANGSHAN:たんしゃん)は、中国河北省の重工業都市で、
唐山大地震という大きな地震で被害をうけたことでも、有名な地域です。


<新幹線での中国国内移動のポイント>
陸路の移動には、便利な新幹線(中国高速鉄道)を活用しました。

中国の新幹線

新幹線の予約には、事前のパスポートでの登録が必要なため、
パスポートの顔写真ページのPDFデータを持っておくのがおすすめです。

チケットの交換にも、パスポートの提示が求められますので、
もちろん、パスポートの携帯もおわすれなく。

中国の新幹線

駅の乗り場番号は、日本のように上に表示があるわけではなく、
地面に乗り場番号が記載されていることが多いようです。
何号車の乗り場かを見つける際には、上ではなく、下を見なければなりませんね。

多くの乗客が並んでいるときは、地面が見えにくいので、あわてず、確認してみましょう。


<お宿>

今回、唐山で宿泊させていただいたホテルは、
仁和賓館(Renhe Hotelレンヘ ホテル)です。

Renhe Hotel 中国唐山

【ホテル】 仁和賓館 
【場 所】 中国 河北省玉田縣鼓樓北街13號 〒064-100

Renhe Hotel 中国唐山


2ひきの象がお出迎えしてくれています。

仁和賓館での支払いは、日本で使用できるクレジットカードが対応していないようで、
中国のクレジットカードでなければ、支払いがむずかしく、
宿泊される際には、現地対応のクレジットカードか、現金を持っていかれるのがおすすめですね


<広がる中国の大気汚染?>

現在、中国での大気汚染の日本への影響が、日本のニュースで報道されています。

このような環境問題は、もちろん、今にはじまったことではないはずですが、
PM2.5 (Particulate Matter 2.5μm)という小さな粒子状の物質が影響して、
健康被害につながる懸念がにわかに日本に広がってきています。

今回、中国を訪問して、まさに、外が煙や霧のようにかすんでいる
光景をまのあたりにして驚かされました。


連日のかすんだ大気の中で、雨がふった翌日には、
雨が大気中の微粒子を一時的にしずめているためか、
下記の写真の通り、ひさびさの青空が澄み渡り、ほっとしましたが、

Renhe Hotel 中国唐山

このような青空がいつも見える環境になるためには、私たちに何ができるのでしょうか。


経済発展著しい中国が、自国の環境汚染を認めるがごとく、
日本政府の汚染に対する支援を受け入れることは、むずかしいかもしれませんが、

健康に敏感な中国のひとたちの強い内からの要望があれば、
民間経済の中で、環境需要が高まりを見せ、内発的な変化がおこるのではないでしょうか。

経済成長を支える企業の発展の裏側で、
過去日本でも、さまざまな公害が発生してきました。

中国でも同じように民の健康に影響する公害を防ぐために、
他国での失敗から学び、ぜひ問題をくりかえさないでもらいたいものです。



中国でのものづくりの力に助けられている日本の企業ができることはなんでしょうか。

取引先となるパートナー企業が、ものづくりをする前に環境を汚染していないこと、
環境汚染をすることがないように、企業の環境対応と検査で厳しくチェックすることが、
求められるのではないでしょうか。

製品の品質ももちろん大切ですが、
このような環境に対する自主規制ができている企業であることを厳しくチェックすることが、
中国工場の環境へのあり方を少しでも、変えるきっかけになるのではないでしょうか。

ISO14001環境マネジメントシステムを取得しているかどうかというチェックにとどまらず、
大気汚染や水質調査や騒音や廃液管理などの管理実績を定量的に確認して、
問題点がないかを現場で確認しておくことは大切なことです。

ものづくりをおこなう日本企業の多くが、
今後、今まで以上に中国の企業に対しての環境チェックを厳しくおこなえば、
工場を通じて発生する多くの環境問題を未然に防ぎ、しいては、
中国での工場の安定的な操業と調達を実現することにもつながるのではないでしょうか。

世の中に悪い影響を与える企業は、持続した繁栄はできません。

今後中国企業と取引をおこなう日本企業にとっては、
中国の取引先の環境管理には、特に注意してもらいたいものです。

また、このような大気汚染の原因は、工場だけでなく、
年々増え続ける中国の自動車の排気ガスも影響していることでしょう。

環境へ対応している日本の自動車の技術力の広がりをはじめ、
環境を汚染しない安全なエネルギー源へのシフトへとつながってほしいものです。


<春節の花火・爆竹と灯篭>
運よく、春節(旧正月)明けに訪問したため、
花火や爆竹がいたるところで鳴り響いていました。

中国の旧正月と灯篭

新年のはじまりにふさわしいムードがひろがっていましたが、
外のもやや霧も、このような新年の花火の煙や爆竹の煙が影響していたのかもしれません。

街の広場では、火をともした灯篭が熱気球のように夜空にうかび、
たいへん幻想的な光景もみられました。

中国の旧正月と灯篭

この空に浮かぶ中国の灯篭は、中国の三国志で有名な諸葛孔明が、
活用したという話もあるそうです。


<中国流のおもてなし>
中国では、仕事にもまして、食事で円卓をかこむことを大切にされています。
お酒をくみかわすことで、いっきに関係が近づき、仕事がしやすくなるのを肌で感じます。

お酒に弱い日本人にとっては、仕事以上のがんばりどころかもしれませんね。

中国の円卓の秘密

中国の方々は、食を通じて、おもてなしをして、
乾杯をしながら、思いを伝え、良い関係をつくるのが、とても上手です。


円卓では、みんなの顔がよく見えて、コミュニケーションしやすく、
イスを追加すれば、人数が増えても、全然問題ありません。

たべきれないほどの料理がでていますが、残さずにすべて食べると、
逆におもてなしが足りないと思われてしまうので、のこすことは、正解のようです。

あまった料理はテイクアウトで、会社で夜遅くまで働く社員のためにもちかえり、
食べ物も大切にされているところも非常にすばらしいところです。

食事は、広い中国の中での地方の土地柄や文化もあらわれてくるので、
多くのことを知る大変貴重な場といえるのではないでしょうか。


<火鍋料理>
今回は、中国で人気の料理のひとつ、「火鍋」をはじめていただきました。

中国の火鍋

日本の料理でいうと、「しゃぶしゃぶ」のようにお鍋の湯の中にさっとお肉を通して、
自分で調合したお好みのたれや味噌ダレにつけていただきます。

牛肉や豚肉や羊肉などさまざまなお肉がならび、日本人の味覚にもぴったりです。



<豆腐の千切りスープ>
こちらは、日本では珍しい豆腐の千切りスープです。
極細に千切りされた豆腐が、とろみのあるやさしいスープにあって、非常においしいスープでした。
日本では、みかけない豆腐料理ですが、日本人の口にも、あうおすすめの一品です。
ヘルシーなため、日本の若い女性にとっても、人気がでる一品になるような気がします。

豆腐の千切りスープ


疲れをふきとばす元気の源「ふぐ」や「すっぽん」のスープなどもいただきました。
朝から晩まで仕事をしたあとの元気の出るスープは格別です。

また、今回は、はじめて、「かえる」も・・・。


<果物屋さん>

現地の果物屋さんを見ると大変おもしろいものです。

中国の果物

中国でもさまざまな色とりどりの果物が陳列されています。
日本のスーパーでみかけるようなきれいで形が整った果物だけでなく、
自然のありのままのさまざまな形と色の果物がならんでいます。

中国の果物

中国の果物

中国の果物

中国の果物

日本の産業製品のように、おいしくて、安全な日本の果物が、
中国で活躍するチャンスが、中国市場にも眠っている気がします。

南国の果物はすでに中国市場にチャレンジしているようです。

中国の果物

中国の果物

中国でも、日本のおいしいみかんや桃の味をしれば、きっとやみつきになることでしょう。


異国の地を訪問すると、日本の良さを知るきっかけになります。
日本では当たり前のことは、他国では、当たり前ではありません。

仕事に対する姿勢ひとつをとっても、
日本人の仕事への向き合い方や品質へのこだわりは驚くべきものがあるようです。

異国では、お互いの良いところを学び、
良い刺激を与え続ける関係を築いていきたいものですね。


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posted by かおる at 03:47| Comment(0) | TrackBack(0) | 監査のたび