日本の自動車メーカーとして、世界で活躍するトヨタ自動車。
日本のものづくりを牽引する企業が考える『改善（Kaizen）』は、
世界へ広がり、日本のものづくりの思想を世界へ発信しつづけています。
ものづくりを行なう海外企業でも、
KAIZENという言葉は、世界共通のグローバルワードになっています。
すぐれたものに限らず、優れた思想は、あっという間に世界に広がります。
トヨタ流の「改善」は、『乾いた雑巾をしぼる』といわれるような
あらゆるムダを徹底的に排除する愚直な姿勢からも、うかがいしれます。
今回は、製造現場を強くする改善ポイント、
トヨタ流の7つのムダについて考えてみましょう。
（１） 7つのムダとは？
トヨタ流の『ムダ』とは、製造現場で付加価値をうまないものです。
ものづくりの現場での7つのムダとは、いったいなんでしょうか。
① つくりすぎのムダ
② 手待ちのムダ
③ 運搬のムダ
④ 加工そのもののムダ
⑤ 在庫のムダ
⑥ 動作のムダ
⑦ 不良をつくるムダ
このような、ものづくりのムダは、
本来必要のない余計な費用であり、
品質の低下をまねく要因にもなります。
小さなムダが、つみかさなれば、ボクシングのボディーブローのように
企業の体力をじわじわとうばい、企業経営にダメージを与えていきます。
以下で、7つのムダを改善する方法を具体的に考えていきましょう。
（２）7つのムダのポイント
①つくりすぎのムダ
つくりすぎのムダは、製造工程中で、次工程の生産能力以上に作り過ぎることにより発生するムダです。
必要がないものをたくさんつくり続けることは、もちろん、よいことではありません。各工程での作業のしすぎによる過剰な先行生産も、作業の遅れと同様、ものづくり工場での大きな問題です。
＜つくりすぎの症状と改善＞つくりすぎのムダは、工程中では、仕掛品となって、作業時間がかかる工程の前に現れ、最終製品では、そのしわよせが「在庫のムダ」として積みあがります。つくりすぎのムダは、現場（工程と倉庫と販売先）に足をはこび、現物をみて、現実を直視すれば、すぐに気づくことができるたいへんわかりやすいムダです。
つくりすぎを防ぐためには、必要以上の部材の大量購買による過剰生産や安易な見込み生産をおこなうのではなく、「必要なときに、必要なものを、必要なだけ」売れるスピードで生産する仕組みづくりが必要です。そして、現状の工程をタイムリーに把握する現場の見える化を通じて、目標とのギャップをうめていくことが必要になります。
＜ムダがムダをよぶ＞
つくりすぎのムダは、さまざまなむだを引き起こすムダの温床です。つくりすぎのムダによって、いったん仮置きなどの余計な作業が生じれば、仕掛品を移動させるための「運搬のムダ」が発生します。追加の作業に伴うミスがあれば、「不良のムダ」も発生します。
生産投入量をコントロールせず、どんどんと調子よく生産している場合には、「在庫のムダ」だけでなく、「手待ちのムダ」があたかも発生していないようにさえ見えてしまいます。生産現場の社員が、つねに忙しそうな状況である場合、必要以上にすすむ作業で、忙しい錯覚に陥っていないか、実態を直視することが求められます。
＜見えないつくりすぎのわな＞
目に見えるつくりすぎのムダは、現場に足を運べば、容易に見つけられますが、さらに注意しなければならないのは、必要以上につくれる状態に組織が膨れるあがるリスクです。
例えば、販売量が一次的な伸びるような補助金や季節性の特需の場合、その需要にあわせて、生産体制の拡大を図れば、短期的な収益増加の反面、生産体制が肥大化し、固定費がふくれやすいものです。そうなれば、長期的に見れば、需要が減退したときに、供給能力の過剰で、余計な費用を生みやすい体質へと変化していることに悩まされるでしょう。
ある年、安定した収益を確保している企業でも、一時的に売上が急激に伸びて、もとの売上にもどったときには、本来であれば、ある年と同じ収益を確保してもよいはずですが、過剰に膨れ上がった組織では、余計な費用が膨らむ体質のままで、元の売上でも、収益が確保できず、赤字に陥る場合があるものです。
目先の売上や利益にとらわれて、最大需要に過剰に追従した生産体制を構築した場合には、持続的な経営を行なう上での負担にならないように注意したいものです。
毎年、ひとまわりづつ、大きくなる木の年輪のように、企業の成長においても、自然の営みからまなぶべきことがあるのではないでしょうか。
②手待ちのムダ
手待ちのムダは、前工程よりも後工程の生産能力が上回るときに、後工程に加工品が流れてこないために待つことで発生するムダです。また、自動化された加工設備では、オペレーターが設備の運転をじっと見ているだけの状態や設備の故障による作業待ちも、手待ちのムダといえます。手待ちのムダがある場合は、作業者や機械が、必要以上に時間をもてあましています。
＜ボトルネック工程の改善＞
製品を連続生産するような工程では、ある生産工程で早く加工できても、遅い工程があれば、最終的な1個当たりの生産時間は、遅い工程の生産時間に制約されます。『TOC（Theory of Constraints）：制約条件の理論』として、製造業では、有名な考え方のひとつです。
【関連記事】
・TOC制約条件の理論とは？
手待ちのムダを改善するためには、工程間の作業バランスを確認して、ボトルネック工程を見つけること、設備のトラブルなどの問題で生産がとまりやすい工程を見つけることで、手待ちのムダがどこで発生するかを明らかにすることが改善のポイントといえます。ボトルネックの工程が明らかになれば、工程の標準作業時間を設定して、生産投入量をコントロールするとともに、ボトルネック工程の作業時間を優先的に改善していくことで、効率的な改善がおこなえます。
ただ単に、ひとつの工程だけを局所的にみるのではなく、全体の中で、その工程がどのような役割で、どのような時間で作業されているのか、全体の工程の中での位置づけを俯瞰的に把握することが求められます。
＜工場の外にあるボトルネック＞
ボトルネックとなる工程は、工場内の製造現場の話にかぎりません。製品の販売がのびなければ、工場自体の生産能力があっても、稼動ができません。販売もひとつの最終工程とみたてて、ボトルネックという意識をもって、手待ちのムダが発生しないように、販売の努力もしていかなければなりません。
例えば、ある工場では、お客さんを工場に案内して、どのようなものづくりをしているか、じかに見てもらう取り組みを積極的にしています。もちろん、取引先に限らず、地域住民や地域の長、小学校の生徒さんなども招待して、工場でどのようなことがされているかを知ってもらうこともできます。
地域の中での工場の理解がすすむだけでなく、社内ではたらく、ものづくりに取り組む社員の気持ちにも変化をあたえることができます。工場も待ちの姿勢ではなく、いろいろな方に見ていただき、外部の刺激を与え、今までのやり方や考え方を見直すきっかけを与えることも必要ではないでしょうか。
③運搬のムダ
運搬のムダは、部材・仕掛品・製品の移動、容器への入れ替えのために発生するムダです。
運搬は、製品そのものに付加価値をつけるものではないため、可能限り削減する努力が求められます。運搬のムダが発生している場合、工程内で作業者が仮置きする姿や搬送する姿がいたるところに見られます。運搬経路上では、通路上の損傷、運搬で、壁についたキズの痕跡から日頃どのような製品の取り扱いがされているのかを容易に想像することができるでしょう。
＜製造の流れに沿った設備配置への転換＞
工場では、主要な製品の製造フローに沿った設備の配置になっているでしょうか。工場に大型の加工設備がある場合は、追加された設備の導入タイミングに応じた配置になっていたり、過去に生産した製品ラインの面影を残した配置になっていたり、設備に根が生えているような状態で長年置かれている場合が多くの工場でよく見受けられます。設備を移動させるためには一時的な労力がかかりますが、いったん配置を見直すことで、継続的に発生する運搬のムダを削減することができます。
＜製造設備間の運搬距離と運搬方法の改善＞
作業者が部品や製品を運搬する場合では、工場内でのひとの動線が複雑で、何度も遠い距離を行き来して、苦労されていることはないでしょうか。製造間のスペースや運搬方法を変えることで、作業者の負担をへらし、移動時間も短くすることで、仕事を楽にすることができます。
トヨタ自動車では、さまざまな種類の自動車を生産しているため、車種変更や生産量の変動に応じて、アコーディオンのような可変的に調整できる生産ラインを構築して、加工する自動車の運搬のムダを削減されているそうです。大きな製品を扱えばあつかうほど、そのムダの影響も大きくなりますが、小さな製品でも移動に要する労力を考えて、運搬のムダを削減したいものです。
＜QC工程図にかくれた運搬工程＞
多くの企業では、QC工程図を作成するときに運搬工程が省略されていることが多い傾向にありますが、運搬のむだを排除するために意識的に運搬工程をいれて、どれだけむだな時間を使用しているかを測定してみることも大切です。加工と同じような作業時間がかかっていれば、運搬も、改善を要する立派な工程のひとつと改めて考えることができるでしょう。
【関連記事】
・何をかく？QC工程表！
④加工そのもののムダ
加工そのもののムダは、本来、必要のない加工をおこなうことで発生するむだです。
昔ながらに、慣れ親しんでいる方法は、たいへん変えにくいものですが、本当にその加工方法が、理想的なやり方かを考えることがあるでしょうか。加工方法もまた、日々進化し、改善することが、競争力となります。
＜改善思想 ECRSの原理＞
加工のムダは、改善思考「ECRS（イクルス）の原理」を活用して考えてみましょう。
下記のECRSの頭文字の順番で加工のムダを削減していきましょう。
１）E：Eliminate 排除 →加工自体をなくせないか？
２）C：Combine 結合→複数の加工工程と一緒にできないか？
３）R：Rearrange 交換→加工の順序を変更できないか？
４）S：Simplify 簡素化→加工を簡素化したり、シンプルにできないか？
【関連記事】
・改善4原則「ECRS」とは？
＜成長につながる課題とは＞
加工のムダを削減するための目標設定がコストや生産時間を数％改善する程度であれば、地道な継続的改善で十分かもしれません。しかし、大きな改善課題を与えると、従来のやり方と異なる抜本的な改善を考えざるをえなくなります。
そのときに技術者がおこなう試行錯誤は、まさに、加工のムダを大幅に削減する革新的な発想と新たな技術をうみだし、企業の独自のノウハウとなるものです。経営者は、技術者魂に火をつけるような難しい課題を与えることで、ムダ取りの機会をつくりだし、既存のやり方を打破することが求められるのではないでしょうか。
⑤在庫のムダ
在庫のムダは、部品の買いすぎ、製品のつくりすぎのムダによって生じるムダです。
在庫として、長期間保管されて、日の目を見ず、ほこりをかぶっているような箱が、倉庫に見受けられる場合は、要注意です。さらに自社倉庫からあふれて、他の倉庫を借りて保管せざるを得ない場合など、工場では、見えていない在庫があることも想像しなくてはなりません。倉庫を見れば、企業の考え方が見えてくるものです。
＜在庫のムダの影響＞
過剰在庫は、工場倉庫の保管スペースをうばうばかりか、長期の保管に伴う製品の品質の劣化を誘発する「不良のムダ」を生みだします。また、在庫は、現金が部材や製品にかわり、眠っている状態です。在庫の期間の分だけ、たえまなく利息を出費している状態ともいえます。野菜などの生鮮食品とはことなる製品においても、とりたてのモノを出荷する鮮度管理を行なう発想で、在庫の期間を短縮していくことが求められます。
＜製品切り替え時のリスク＞
部材を製品メーカーさんに納入する立場では、製品の機種の切り替えのタイミングがかならずあります。過剰に在庫を持っている場合に、切り替え時に納入がストップすると、既存部材の在庫が納入できず、スクラップとなる可能性があります。特に、新製品がどんどんと開発され、製品の機種切り替えが早い業種においては、在庫は、行き場を失った「罪庫」となるリスクをはらんでいます。
逆に、適切な安全「財庫」を確保していなければ、お客さんの納期に柔軟に対応できなくなることも懸念されます。製造メーカーさんからの数ヶ月間の製造予定数量の計画であるフォーキャストの共有や、契約に取引条件の約束事をいれるなど、お互いに納期を遵守しつつ、在庫による損失を防止したWIN-WINの関係を構築することが求められます。
部材メーカーさんでの在庫廃棄ロスが生じれば、次の取引の価格UPにもつながります。罪庫によるロスが生じれば、お互いによいことはありませんので、ひとつの製品をつくるパートナーとしての情報の連携が求められます。
⑥ 動作のムダ
動作のムダは、不必要な動作や無理な動作により生じるムダです。
スムーズでない動作は、時間をうばうばかりでなく、品質にも影響します。さらに、作業者の体力も奪いとり、安全な作業を阻害するものとなります。
＜動作経済の原則＞
動作の3ム「だらり（むだ、むら、むり）」をなくして、安全で、正しく、効率的に作業を行なうための改善の考え方として、「動作経済の原則」が知られています。下記の4つの原則を覚えておくと、改善の際に役にたちます。
１）動作の数をへらす
２）動作を同時に行なう
３）動作の距離を短縮する
４）動作を楽にする
動作経済の原則は、もちろん作業の手抜きをすることではなく、正しい動作をよりシンプルにおこなうことで、余った時間は、ことなる作業に有効活用するという前向きな発想です。
＜経験者の知恵は宝の山＞
生産になれているベテラン社員さんは、生産する中でむだのない動作になるように工夫しているはずです。
実際の作業手順よりも、細かな動作に配慮した効率的な作業方法で作業をしている場合が多く、複数の作業者の動きをじっとみていると違いがみえてきます。何百回、何千回と同じ動作を繰り返す中で、無駄のない動作に改善されていきます。
現場での実務作業で培われた経験を明らかにして、作業手順書ではかききれていなかったコツやポイントを現場の作業者間で共有し、より優れた方法を標準化していくことが大切なことです。
＜現場を支援する体制づくり＞
動作のムダを削減は、作業者の動作自体の改善にとどまりません。専用の加工治具をつくり、楽に作業ができるように改善すること、さらに、手の届く範囲にモノやツールおいておくなど、作業環境そのものを見直すこともできるでしょう。
いかに作業者が作業をしやすくなるか、現場の作業者の声にきちんと耳を傾け、組織で改善支援するような体制づくりが求められます。
⑦ 不良をつくるムダ
品質不良は、その製品にかかわって、工場で重ねた加工や時間が水の泡とある大変残念なムダです。
ひとたび、市場でそのような品質不良の製品が出荷されてしまえば、お客さんからの信頼を失墜してしまうことになります。ひとつの大きな問題によって、長年培った実績と信頼も簡単に崩れ去るものです。
＜製品をうみだすのはひと＞
不良を生み出さないためには、組織で体験した不良の経験や管理方法を作業者に伝承することがかかせませんが、その前提として、社員のモラルを高めることが求められるのではないでしょうか。
特に人の入れ替わりが早く、定着がむずかしい海外の工場では、人材の教育不足による不良が発生しやすいものです。逆に、品質不良が発生しない優秀な企業では、現場の作業者にものづくりのルールや作業手順を教える前に、ヒトを大切にして、ひととしての基本的なしつけや規律をしっかり教えています。
工場での挨拶や工場に入る前の衣服の乱れなどの規律を徹底し、どこの社会にでてもはずかしくないような人に育てる親心をもっています。ものづくりの工場に必要なことは、ものづくりの前に、ひとづくりです。
親があたたかく、子を見守るように、社員を信じて、手助けできているでしょうか。
＜品質は、経営者を写しだす鏡＞
不良がとまらない企業の場合には、現場の作業でのミスが原因で不良がおきた結果を、作業員の責任として、解決したような錯覚に陥っています。そのような不良にむすびつく根本的な原因は、経営者や管理者の考え方そのもの、そして、運用する仕組みであることを認識しなければなりません。
「品質は、経営者をうつし出す鏡」であるということを改めて、理解しておきたいものです。
以上、今回は、７つのムダについて紹介しました。
みなさんの現場で役に立つことがひとつでもあれば、うれしい限りです。
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